Cómo impulsar una Cultura Constructiva para generar un cambio intencionado

¿Cuál es la Nueva Normalidad de su organización durante la crisis de COVID-19? ¿Te sientes orgulloso de tu rol como líder? ¿Estás rompiendo con el pasado y haciendo cosas “inimaginables” o estás luchando con los miembros del equipo que están perdidos, confundidos que están inundados de negativismo? ¿Qué historia contarás cuando la pandemia de COVID-19 haya pasado y cómo aprovecharás al máximo esta experiencia?

La historia   nos mostrará que este período puede ser una de las mayores oportunidades de aprendizaje que habrán tenido las organizaciones. En esta ruleta de la nueva normalidad las apuestas son altas y las decisiones que tomen los lideres determinarán la trayectoria de las compañías, no solo durante los próximos meses, sino durante los próximos años.

 Las normas culturales profundamente arraigadas se están dejando de lado temporalmente, o incluso se están alterando, y se está desatando el potencial colectivo sin explotar en muchas organizaciones. A medida que la crisis vaya cediendo, ¿sus líderes volverán a los hábitos, sistemas y procesos del pasado o continuarán con una mentalidad de aprendizaje para apoyar un cambio sostenible?

Esta no es una crisis como las demás…

Hay algo que me parece que es muy diferente al de la crisis financiera del 2008 u otras crisis anteriores:  el COVID-19 está revelando un enfoque más humano dentro de muchas organizaciones. Las personas se han unido para apoyarse entre sí, y esto se ejemplifica en numerosas historias de colaboradores que han estado trabajando “contra viento y marea” en unas condiciones excepcionales para no parar fábricas, almacenes o centros de reparto.

 Ahora es el momento para que los líderes y los equipos reflexionen y comprendan por qué responden de forma eficaz o ineficaz como organización. Al comprender algunos principios culturales esenciales y aplicar un marco de cambio, las mejoras y nuevas formas de hacer (teletrabajo, gestión de equipos remotos, flexibilidad de horarios, nuevo tipo de reuniones…)  pueden mantenerse en el tiempo.

Crisis y Cultura Organizacional

Las siguientes verdades fundamentales que conocemos sobre la cultura surgen de forma excepcional durante una crisis como la actual.

1º La cultura se construye y evoluciona a través del aprendizaje y la reflexión compartida

Las organizaciones pueden cambiar drásticamente al responder a las crisis. En un artículo de 2016 sobre este tema en Harvard Business Review, Lorsch y McTague describen cómo la cultura puede cambiar a medida que los líderes implementan nuevos procesos y estructuras para hacer frente a los desafíos. Sin embargo, las mejoras en las formas de trabajo pueden ser el resultado también de otros factores. Cuando este es el caso, con un entorno el más positivo las cosas pueden volver a la “cultura anterior” a menos que los líderes tomen medidas.

Henry Mintzberg introdujo en el campo del Management la necesidad de la reflexión, particularmente cuando las presiones que te mueven son simplemente “vamos, vamos, vamos”. Del mismo modo, ha señalado Edgar Schein, “la reflexión es la clave para el aprendizaje y es lo que a menudo descartamos porque estamos demasiado ocupados para pararnos a pensar”.

Por lo general, nos vemos atrapados en la rueda de hámster que está girando a un ritmo vertiginoso durante este tiempo de cambio acelerado. La pregunta principal que debe responderse es si seremos capaces de encontrar una manera de planificar “la reflexión disciplinada”, capturar y aprovechar los aprendizajes compartidos y elaborar con seriedad y rigurosidad los planes de recuperación de esta crisis COVID-19.

2º Los miembros del equipo “actúan sobre la base de lo que saben” en una cultura constructiva

Desafortunadamente, en el mundo del trabajo, es posible que no siempre actuemos de acuerdo con lo que sabemos. Lo que realmente creemos puede que no se manifieste en nuestro comportamiento, ya que la cultura y las normas conductuales defensivas tienden a secuestrar nuestras mentes. Vacilamos debido al miedo o al estatus quo y las dudas aumentan. Escuchamos esta voz interna en nuestras cabezas y nos detenemos. No hablamos, nos quedamos callados y nuestras ideas no fluyen.

Entonces, ¿qué es diferente en una crisis? En esta hay claramente muchas cosas diferentes. La disrupción en la oferta y la demanda está entrelazada con una crisis de salud global, y muchos líderes están mostrando una empatía genuina y se preocupan por sus empleados, otras empresas y sus clientes. El gap y distancia cultural que a menudo existe entre los principales líderes y el resto de su organización se está difuminando. Estamos viendo ejemplos de comportamiento impulsado por valores humanos fundamentales que nos conectan a todos.

También hay un mayor enfoque en propósitos y metas compartidas en lugar de problemas individuales. Vemos líderes que se esfuerzan por apoyar a sus empleados y empresas. Es clave comprender por qué los miembros del equipo pueden tener comportamientos más constructivos y entender qué creencias inquebrantables se han visto repentinamente sacudidas.

3º Los resultados y las consecuencias son los bucles de refuerzo necesarios para que cualquier atributo cultural nuevo se afiance

Las sesiones de feedback y discusión grupal o bis a bis son cruciales cuando se trata de un cambio de cultura porque en una crisis existe una conexión rápida entre las decisiones y los resultados. Es importante aprovechar los aprendizajes compartidos y convertirlos en “nuevas formas de hacer”, ya sea en procesos o en metodologías de gestión.

Cuatro pasos para el cambio cultural

Lo que los líderes necesitan es un enfoque específico que ofrezca beneficios inmediatos para traducir el aprendizaje significativo en acción, preparando así el escenario para un cambio sostenible.

 Y aquí proponemos cuatro pasos para llevarlo adelante.

Paso 1: Evaluar el estado actual (exploración inicial) y cómo lo estamos haciendo ahora

Empieza por involucrar a un equipo (y comienza lo más arriba posible) para que aporte ideas y comentarios no estructurados sobre lo que funciona, lo que no funciona y por qué.  Es importante permitir que el grupo lleve la conversación a donde quieran para explorar el estado actual, pero hay que preguntar sobre los patrones de comportamiento que están surgiendo en estos momentos de presión extrema y cómo están cambiando la forma de hacer.

Utilizar el modelo “Cómo funciona la cultura” de Human Synergistics, puede aportar estructura a la dinámica para permitir que el grupo conecte los patrones de comportamiento culturales con los sistemas, estructuras y enfoques de liderazgo que los alientan o refuerzan.

Paso 2:  Pasar una encuesta para entender los patrones de comportamiento

Analiza de forma estructurada a través de un survey para involucrar rápidamente a los miembros de la organización a la mayor escala posible y así confirmar parte de la información recopilada en la evaluación del Paso 1 y revelar nuevos conocimientos. La encuesta también ayudará a tener un lenguaje y una medición comunes al proceso capturando y proporcionando una instantánea de los patrones de comportamiento que prevalecen dentro de la organización en este mismo momento y que demuestran una relación positiva o negativa particularmente fuerte con la adaptabilidad e innovación organizacional.

Paso 3: Perfeccionar los planes de transformación y recuperación y generar resultados

Las mejores decisiones se basan en tener la información más útil. Los pasos 1 y 2 brindarán la claridad necesaria para elaborar los planes como una etapa inicial hacia la incorporación de un cambio cultural positivo. Ayudarán a transformar lo abstracto en algo que los líderes puedan comprender y traducir en resultados tangibles

Los miembros del equipo involucrados deben participar en un proceso facilitado que resuma las lecciones aprendidas de los resultados de la exploración (paso 1) y la encuesta (Paso 2). ¿Cuáles fueron los aprendizajes clave iniciales de la exploración? ¿Qué arrojaron los resultados de la encuesta con respecto a los comportamientos efectivos e ineficaces que surgieron durante la crisis y su impacto en los resultados? Es importante que los aprendizajes compartidos provengan de diferentes niveles jerárquicos y áreas funcionales, así como centros de trabajo geográficamente diferentes.

Paso 4: Incorporar un cambio positivo, desde el equipo directivo y managers

Es imperativo hacer lo necesario para perpetuar los patrones de comportamientos constructivos emergentes para que no se vuelva atrás. Human Synergistics señala: “De manera óptima, los líderes deberían discutir, aprender y planificar qué hacer para que se apliquen los nuevos comportamientos “.

El cambio sostenible dependerá de la comprensión de los patrones de comportamiento anteriores a la crisis y las creencias subyacentes junto con lo que las reforzaba o animaba.  Es necesario revisar cada aprendizaje clave y reflexionar sobre por qué se necesitó una crisis para que fuera necesario o traducirlo en acción. También aconsejamos debatir algunos de los sistemas, estructuras, procesos de gestión y estilos de liderazgo más importantes que estaban promoviendo los patrones de comportamiento anteriores a la crisis. Y así, al final identificaremos iniciativas que sean necesarias y factibles en el corto plazo para comenzar a incorporar cambios positivos y aquellas que deberán esperar hasta que la crisis comience a amainar.

Por qué implementar un plan de cambio cultural durante COVID-19

Como hemos visto, hay mucho en juego y es importante tener el valor de seguir adelante. Ya no es posible regresar a lo “normal” del pasado, aunque nos dé un falso espejismo de certeza y seguridad. Hemos de “gestionar y planificar” la nueva normalidad a través de una acción de gestión del cambio intencional, tal y como hemos explicado en este ejercicio de “revisión cultural” que evidentemente se debe coordinar juntamente con la de estrategia. Los dos estarán unidos para que la nueva Visión se pueda estructurar y llevar a cabo.

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